稻盛先生说：所谓的独立核算是指每一个部门都有相对应的损益计算表,可以从中看到各个部门的业绩情况。        我们之前关注的是整个企业是否有利润，只要是利润达到我们的预期目标，就认为这一年不错或者很好，开表彰大会，发奖金。然而却不知道公司的利润具体来自哪里，来自那几个部门，因此,必须明确哪个部门产出了多少利润，是不是有的部门盈亏平，是不是还有亏损的部门，对于没有为公司创造利润的部门我们就要努力找到原因，帮助他明确明年的方向，这样就能达到好的更好，一般的变好，不好的也变成好，那才是真正要表彰的时候。

稻盛先生说：削减费用的重点在于设定什么样的目标。        老板必须了解经营中发生的一切,以及改善的目标和方向,试想一下，怎么才能做到呢，对了，要通过损益计算表中的数字去了解，我们从损益表要看出哪项费用要减少，对于费用增加的原因也应进一步深入分析,到底是原材料价格上升,还是成本控制问题,或是销售费用和管理费用超支原因造成的。找到重点，制定目标，深入贯彻实施。

稻盛先生说：具体说,直接向阿米巴提供服务的工厂和事务所的总务、人事、资材、财务等间接部门的费用,作为“公共费用 以阿米巴可以接受的方法分担。        这样做就可以使间接部门工作人员了解自己是靠阿米巴的收益来支持的，因此必须努力为一线阿米巴部门提供服务，并且要以优质的服务态度和让人满意的方式工作，还要尽一切可能降低经费开支，是各阿米巴费用最小。还能有益于员工之间建立良好的人际关系，激发员工积极性和创造性。

稻盛先生说：阿米巴经营不只是降低成本,使实际成本低于上级指定的标准成本,而是作为个经营主体,首先要尽可能获取更多的订单,按照订单生产时,把费用压缩到最小,为此制定计划并实现计划。用最小的费用创造最大的价值,其结果就是“附加价值”最大化。        在经营过程中，多数企业经营者都是关注销售部门，认为销售是公司的前沿阵地，有了销售业绩这一年就有了保证。销售增长，成本费用也随之增长，利润自然也就增长了。之前我也是这样认为的，学习稻盛哲学和实学后，在实践中不断摸索，真的做到收入增长，费用反而降低。那就是全体伙伴把公司当作自己的家，把我当作大姐，他们为公司节省每一点费用，所有的费用都尽可能做到本质上的经费。因此，我特别感谢稻盛先生，感谢盛和塾。同时我还听说这样的事，加入盛和塾学习之后，明白了费用最小，而忽略了争取更多的订单使销售最大这个更为重要的问题。也希望更多的经营者一定关注销售最大，同时做到费用最小。

稻盛先生说：各个阿米巴不仅可以在宏观上把握整体的情况,即由数字归纳的经营实况;同时又可以在微观上理解构成数字的每一项具体细节。        提高核算效益的原则，就是要实现销售最大化，经费最小化。这是阿米巴经营中的重要指标。在阿米巴经营中各阿米巴必须管理自己的收益和费用，在这里也同时实践一一对应的原则。每一天的生产业绩和费用支出都要及时准确的上报，还有和有关部门核对，这样巴长及全体人员都能掌握昨天的业绩，就会对比之前作出相应的改善措施，这就是阿米巴经营的细节之一。

稻盛先生说：在上班时间内,必须由管理现金以外的人,以适当的频度,对现金余额和票据进行确认。        这样做又有人会说，这是老板对我们不信任啊，什么幸福企业，其实这才是打造幸福企业，让员工真正实现幸福，实现物质精神双丰收。有了这样灵活的制度员工就不会犯错，就会提醒自己随时注意钱票对应，每一步进出款的发生现金余额和账面余额全都一致，就是通常说的现金动，票据也动，实际上是保护了管钱的人，我们要感谢公司有这样完善的制度，感谢来检查我们工作的人，感谢给我们提出意见和人。

稻盛先生说：我们日常的劳作就是生产附加价值,并尽可能简单地表达这个附加价值,我就以每小时为单位计算附加价值,称之为“单位时间”,把它作为提高生产效率的指标。我请管理部门每月都做“单位时间效益核算表”,让现场员工也能很快理解。        阿米巴经营会计有别于传统的财务会计和管理会计。也是稻盛和夫先生根据自己的经营经验总结和完善的一个会计体系，它与传统的财务会计或管理会计有一定的区别：1.用途不一样，传统财务会计一般提供财务数据对象是股东或最高经营者，而阿米巴会计的数据提供对象是企业中有阿米巴长经营行为的人。2.计算周期不一样，传统财务会计一般以月度或年度为周期，对过去一个较长周期的财务数据进行统计分析，而经营会计以天、周、月、年为周期，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。

稻盛先生说：“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《阿米巴经营会计报表》。并且透过销售额和费用的内容，就可以像看一个一个故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。”        当然《阿米巴经营会计报表》除了让股东或经营者能直接看到公司的经营状况及发现问题外，阿米巴经营会计采用市场价格倒逼的方法来降低生产成本。如销售部接到订单后，发送到生产部门，生产部门会以订单上的价格为基础想尽一切办法来降低费用，以用最少的费用和成本来做出最完美和客户最满意的产品，从而达到利润最大化的目的。

稻盛先生说：企业各级领导者如果亲自认真贯彻完美主义,那么就会敏锐地发现资料中的错误,发现不合逻辑和数字矛盾的地方。        作为领导者凡事就要认真对待，当您审核资料时贯彻完美主义，就会发现资料中的错误，有了这样的发现，之后做资料的人就会认真地追求完美主义，不会犯错误，一个个完美的点就构成了完美的面，就是绝对的完美，就是把完美主义贯彻到整个公司，成为所有人的习惯，公司的经营就会向好的方向发展，最后公司就成为伟大的公司。贯彻完美主义要领导者率先垂范，从我做起，人人要求完美，人人做的完美。

稻盛先生说：百分之百就是百分之百,针对销售和利润计划的完成情况,我决不认同如下的论调“虽然没能达到百分之百,但也完成了百分之九十五，这次就谅解吧。”        必须百分之百实现目标，是完美主义经营原则的一个重点章节，它要求任何工作都不能有差错，经营者一定严格要求，认真对待，不允许有丝毫的差错，即使做不到也要以完美为目标，付出不亚于任何人的努力。企业经营就要有年度计划，一旦计划确定，就要分解到每一月去完成，这就意味着百分之百实现目标，无论是销售目标还是利润目标，都要尽全力完成或者超额完成。这就是贯彻完美主义的原则。

稻盛先生说：为了承担如此重大的职责,企业经营者不但要在宏观上充分知晓整个公司的状况,而且要在微观上了解部下所做的工作。否则就谈不上完美。甚至在部下休假时,自己也能代替他工作。如果做不到这种程度,就没有资格当真正的“长”。        在企业最初经营时，作为老板我们都很努力，大多会在一线努力，时间一长，老板的派头也出来了，办公室、老板台、电话遥控，员工也增多了，有很多员工我们都不认识了，不再到现场工作，对各个岗位也不了解，这样一来公司经营出现问题，员工积极性下降，产品质量不好，原材料积压，管理费用增加，这就是说经营者没有践行完美主义的经营原则，不是合格的经营者。

稻盛先生说：为了实行筋肉坚实的经营,不仅要降低与生产量相关的原材料费等变动费用,而且要尽量降低固定费用,借此提高利润率。        最大化，费用最小化，借此以达到利润最大的目的是每一个经营者的最理想状态。那么费用最小不仅要在原材料和日常费用上下功夫，降低固定费用也是一项重要指标。在企业运营中尤其是生产型企业经常会购进价格昂贵的机械设备，这就使固定费用大幅增加，导致经营体质削弱，资金周转出现困难。另一方面在固定费用中员工工资也是占比很大的支出，这就要求我们经营者做好工作，让员工充分理解，提高生产效率，增强企业体质，共同把公司经营的更好。

稻盛先生说：盘点工作不应只委托别人,经营者自己也应该去做,亲眼看,亲手摸,与有关人员一起到仓库检查巡视,指示员工:“这东西三年了都没卖掉,扔掉吧。”        经营者真的能这样的认真对待，才算做到筋肉坚实的经营，也就是陶瓷石块论的真正含义。其实，这是非常必要的一个环节，如果我们把自己当作高高在上的老板，从来不会去仓库参与盘点，那么我们就不会了解现场的情况，有些无用的东西会一直被视为资产、蒙着灰尘搁在仓库里，他还会增加利润，还要缴纳所得税。并且占着地方还要支付仓库租金，还需要财务人员记账，还有有库存管理人员，甚至还占用资金，总总因素都告诉我们一定亲自参加盘点，把没有用的东西扔了吧。

稻盛先生说：现场的技术人员总想引进新设备,我却总是坚持“机械设备,如果二手货顶用,就用二手货。”即使有性能优良的新机器,也不允许轻易购买，把现有设备用好。        京瓷那么大的公司在办公家具和机器设备的使用上还是选用二手的，我们为什么要不好意思呢？面子问题有那么重要吗？毫无意义的引进进口设备，只增加了固定资产的价值，进而导致固定费用增加，利润随之下降，既不能提高效率也造成资金的浪费。所以对于我们中小企业来讲更要节约资源，在固定资产的选购方面要采用这样的原则：能租就不买，能买二手的就不买新的，只要能满足要求就好。只有这样才能保证企业健康发展。

稻盛先生说：经营者必须塑造一个没有赘肉的、筋肉坚实的企业。我用“彻底地实行筋肉坚实的经营”这句话来表达。这是我的会计学的精髓。        不管是谁，都希望自己看上去比实际更好看，不论哪个企业都希望有实力、有发展、能成功。那么，怎样的发展呢？健康持续的发展！这就要求企业经营要时刻关注是不是有了不必要的设备投资，是不是浪费了原材料，是不是费用支出过大，是不是人员浪费严重，是不是有投机行为，是不是产品严重积压，是不是为了多买少算而购买了无用的东西，原来彻底的实行筋肉坚实的经营有这么多的要求，要关注这么多层面。想要经营顺畅就从这里开始吧！

稻盛先生说：不管付款还是收款,都要一一对应,这样才能做出可靠的会计资料。        老先生说一一对应要非常的严格，即使对方是付款也必须分清楚是哪一笔交易的实际金额，不可有丝毫差异，如果是多或者少，老先生是坚决拒绝接受回款的。这也是京瓷那样规模的公司一直有着良好企业行为的主要原因。我们现在学习稻盛哲学和实学就要从点滴做起，从一一对应做起，从起步阶段就要有这样的理念和目标，从经营者做起，率先垂范从行为和思想上一一对应，在经营中更要坚持一一对应。

稻盛先生说：不只是顺利时说漂亮话,在困难时也会坚持公正公平,我信守原则,请相信我。        这句话让我想到我的客户，很多老板在找到我时都会说，我要按章纳税，该交的都交，绝不少交更不能偷税了，到了年底他们又会找到我，能不能少交点啊，账面资金紧张。再说今年也交了不少啊，怎么做能少交啊。其实很多经营者再经营过程中没有注意一一对应的基本原则，票据收集不完整，很多成本费用没有发票，我虽然记账了，但是年底要做纳税调整，调整增加的部分并入利润总额缴纳企业所得税，其实很简单，就是所有业务都要取得正规发票，这样既规范又能合理交税，所交税额还要少很多。正规经营合理交税不是一句漂亮话，是必须实实在在的做到。

稻盛先生说：“一 一对应原则”,不仅作为会计处理的方法必须被严格遵守 而且它还规范了企业及其员工的行为,在实现玻璃般透明的经营上发挥着重要作用,无论从内部看还是从外部看,企业及员工都不能有舞弊的行为。        一 一对应的原则是这七条的第二条，是并列于以现金为基础的经营原则的一条重要原则，并贯穿于整个经营过程。和双重确认的原则还有玻璃般透明经营的原则一同发挥着巨大的作用，用一一对应的原则规范员工的行为，同时也规范着经营者的行为，比如一一对应也告诉我们经营者的说和做一一对应，即知行合一。也就是企业、老板、员工都不能有舞弊的行为。为透明经营打下来基础。这样数字就能如实反映经营实况，使公司的所有数字都真实可靠。让员工信任进而成为企业的主人。

稻盛先生说：赚到的钱哪里去了?经营者每次看结算报表时都要在心里追问这个重要的问题。   经营者大多认为有了利润就是有了钱，可以支付各种需要，可是实际情况却不是如此。 资金不足，甚至周转困难，为什么呢？ 因为他不是以现金为基础的经营，而是以利润为基础的经营，其结果必然不同，我们一定要注意。 企业经营活动所获的利润其实就是现金最大的来源，所以利润和现金的差异越小越好。 如果利润很大但是却是应收帐款，把应收帐款变成现金是要付出成本的，也许还不会变成现金，都成为了费用。其结论就是经营者要时刻注意赚到的钱去哪儿了。

稻盛先生说：相扑比赛在土表正中时,就使出招数,与被逼到边缘时同样的紧张感决一胜负。这句话用到财务上,就是“早作努力,不要到头来整天为筹钱而担心,要创造安心工作的条件”。        这和松下先生的水库式经营是一个意思，就是运用一个比喻告诉我们经营要有余裕，在有回旋余地的正中央就要竭尽全力，并有强烈的愿望，不论经营有多么困难都要保证有充足的现金，这样就可以用于研究开发和新设备投资，还可以保障员工的生活和股东的利益。不然的话，即使有新事业和扩大生产的机会由于没有足够的现金也难于实施。所以，要做到以现金为基础的经营，不断积累资金，使您的企业稳步发展。